沃伦·巴菲特
Warren Buffett 74 岁
伯克希尔－哈撒韦公司
（Berkshire Hathaway）首席执行官
你之所以正确，并不是因为别人赞同你的观点，而是因为你依据的事实正确无误。
我有两位导师：我的父亲霍华德·巴菲特（Howard Buffett）和本·格雷汉姆（Ben Graham）。我敬重他们二人，多年来他们给了我很多好建议。可事实上，每当我回想起他们对我说的话，我最先想到的是一个差劲的建议。
事情发生在1951 年，我刚从哥伦比亚大学商学院毕业，还不满21 岁。我刚刚在学校学完格雷汉姆讲授的课程，是对他的课最感兴趣的学生。我希望去格雷汉姆－纽曼公司（Graham-Newman Corp.）为他工作，于是兴冲冲地找到他，表示愿意白给他干。他拒绝了。但是，我仍然决心投身证券行业，这时，格雷汉姆和父亲给我提了个糟糕的建议。他们都认为从事证券业时机很不成熟。他们的想法是，尽管当年道琼斯工业指数全年都保持在200 点以上，但它此前每年都出现过低于200 点的情况。因此，他们跟我说：“你会做得很好，但现在入行并非好时机。”
现在想来，也许有件事可能影响了父亲，也可能影响了格雷汉姆：我那时还很不成熟。我骨瘦如柴，头发乱糟糟的，不仅样子年轻，举止也显得稚嫩。他们也许是要委婉地建议我，我还得再成熟一些才能去炒股，否则不会成功。但他们并没有那么说，而是换了种说法。我把他们的话全当耳旁风。我回到了奥马哈，开始在父亲的公司Buffett Falk 里从事证券交易。
我父亲向来喜欢独立思考问题。我想，他这种性格在一定程度上影响了我买股票的思路。格雷汉姆也给了我一些这方面的指导。他说，“你是对是错，并不在于别人是否认同你。你之所以正确，那是因为你依据的事实正确无误，你的推理正确无误。”
再说说格雷汉姆。我在内布拉斯加大学（University of Nebraska）时拜读到了他的有关投资的著作，从此开始向他学习。当时我已经尝试过各种投资方法，但他的观点，尤其是在《聪明的投资者》（The Intelligent Investor）一书中提出的观点，让我大开眼界，例如关于“安全边际”的概念、如何“利用市场先生，而不是被他利用”等。后来，我为了听他的课上了哥伦比亚大学，再后来，我去他那求职遭到拒绝。但是，当我回到奥马哈后，我始终没有打消这个念头。我不断向本兜售股票，可以说是想纠缠纠缠他吧。终于，我在1954 年收到了格雷汉姆的来信，信里大致说下次你来纽约时我希望和你谈点事。我得意极了！决定立即动身去纽约。
1954 年8 月，我开始为本工作。我甚至连工资是多少都没打听，后来才知道是1.2 万美元。第二年我还拿到了2，000 美元奖金。我同时为他的两家公司工作。格雷汉姆－纽曼公司是家守规矩的投资公司，纽曼－格雷汉姆有限公司（Newman & Graham Ltd.）则是我们今天所说的对冲基金。但是，两家公司所管理的资金一共只有1，200 万美元。
沃尔特·施洛斯（Walter Schloss）和我在一间小屋里共事，不过他不久之后就离开公司，创办了一家对冲基金。我们在一起很开心，一起研读投资人手册，寻找便宜的股票。我们从未走访过任何公司，格雷汉姆觉得那带有欺骗性。每当我们发现了不错的目标，格雷汉姆就会投入5 万美元。
到了1956 年初，格雷汉姆打算离开公司，去加利福尼亚，而我也决定返回奥马哈。把这告诉格雷汉姆可是件难事：我走进他的办公室又出来，然后再进去，还是张不开口，如此折腾了很长时间。但是，格雷汉姆的反应大概与我父亲的相同：只要对你好，做什么都行。
1950 年年底的时候，我有了9，800 美元，到1956 年我已经有15 万美元了。我想，有了这笔钱，我可以过上国王般的生活了。我不知道回奥马哈后究竟该做些什么。也许去念法律学校。我毫无计划，也全然没想过要创建投资合伙人公司。但是，几个月后有七个人找上门来，希望我为他们做投资，而方式就是创建合伙人公司。由此引出了后来的一切。
理查德·布兰森
Richard Branson 54 岁
维珍航空公司（Virgin Atlantic Airways）和维珍集团（Virgin Group）创始人
要想生存，你就得出点洋相。
弗雷迪·莱克（Freddie Laker）对我的影响最大。他是一名飞行员，参加过“柏林空运”。二战快结束时，他向柏林空运货物，赚了一笔钱。随后，他在1966 年创建了一家往返大西洋的低成本航空公司·莱克航空（Laker Airways）。后来，他的公司被英国航空公司（British Airways）挤垮。假如没看到他的经历，我也不清楚自己是否还会投身航空业。莱克极具魅力，总喜欢同那些大家伙较量。他喜欢驾驶自己的飞机，创造了许多激动人心的事迹。
我17 岁时就在经营一家小唱片公司，第一次遇见莱克是几年以后的事。那时我正谋划成立自己的航空公司。他给我的建议是：“你广告投入不可能超过英国航空公司。你一定不要在这方面和它比，要从自身想办法。你可以出点洋相，逗人一乐，否则你根本无法生存下去。”
他给我的另一条建议是：“他们（英国航空公司）将用尽各种伎俩（来对付你）。当你遇到这种情况，你要做的只有五个字。只有五个字，你一定要这么做：告这帮混蛋！”我想，假若当初没有起诉英国航空公司（1992 年），维珍就不可能生存。假如我没从自己身上想办法为公司做宣传，公司也无法生存。我给一架飞机起了莱克的名字：弗雷迪爵士号（Sir Freddie）。
霍华德·舒尔茨
Howard Schultz 51 岁
星巴克公司（Starbucks）董事长
认清你不具备的能力和特点，然后雇用具备这些能力和特点的人。
沃伦·本尼斯（Warren Bennis）是最受尊敬的领导力学者。一天，我有幸在一次活动中聆听了他的讲话，他的演讲让我印象深刻，于是我去向他讨教。那时还是上世纪80 年代末，之后很久，我们公司才上市。
多年来，沃伦一直都是我看重的顾客和导师，他已经成了我信赖的朋友。我很难只选出一条他给我的建议，因为他的指导在很多方面都有价值。最初，我记得他说过（他说过多次），我应该在增长曲线出现前开始投资；在考虑我周围人员的能力、经验和素质的时候，不要只看眼前的情况。他还对我说，成为伟大领袖的艺术在于摈弃自负，认清打造一流公司所必需、自己又不具备的本领和特长。
实际操作比听起来难得多，因为我希望打造一家与从不同的公司，一家有良知的公司。因此，我需要的不仅仅是那些有才干、有专长、有灵活的商业头脑、能够与我形成互补优势的人才，最重要的是，我还需要吸引、留住与我的价值观相似的人。让我们走到一起的并不是我们各自的专长，我们不会在赚了钱后就散伙。我们能走到一起是因为我们有共同的梦想：打造一家能在赢利、股东价值、仁爱意识、社会良知之间维系一种脆弱的平衡的公司。
雷富礼
A.G. Lafley 57 岁
宝洁公司（Procter & Gamble）董事长兼首席执行官
遇到难事，要有坚持到底的勇气。
我的母亲是一位坚强而骄傲的爱尔兰妇女。她于去年去世，享年82 岁。她曾教导我要有坚持信念的勇气。她鼓励我独立，教我要真诚。在宝洁公司工作的第六年，我差点离开公司，在那时，我便想起了母亲的教诲。那是在1982 年，我决定去康涅狄格州找一家小咨询公司工作。
我甚至在那儿买了一套房子。我之所以要离开宝洁，是因为我认为这里的官僚作风令人窒息，变化过于缓慢。我当时给一位品牌经理和一位营销总监担任助理，负责管理一系列洗涤用品品牌。主管肥皂业务的是史蒂夫·多诺万（Steve Donovan），我向他递交了辞呈。他把我的辞呈撕得粉碎。我对他说：“我还有副本。”他说：“回家去，晚上给我打电话。”但没有与我当场讨论去留问题。这是明智之举。到了晚上，我给他打了电话。他说：“下周你别上班了。每天晚上来我家坐坐。”于是，我每天晚上都去他家，我们一般要喝一两瓶啤酒，他一个劲儿地询问，终于搞清我要离开宝洁的根本原因在于官僚机构。他说，“你在逃避。你没有勇气留下来改变现实。换了下一份工作，你还会逃避。”
这句话让我感到恼火。我留了下来。从那以后，每当有事不对劲，我便大声说出来。我意识到，只要大声说出来，并且下决心去改变，你是可以大有作为的。
雷石东
Sumner Redstone 81 岁
维亚康母公司（Viacom）董事长兼
首席执行官
凭直觉行事，不要听从那些精于世故的人。
在我的商业生涯中，我经常向贝尔斯登公司（Bear Stearns）的埃斯·格林伯格（Ace Greenberg）求教。15 年前我就认识了他。从派拉蒙公司（Paramount）收购案开始，我参与的每一桩交易都有埃斯为我出谋划策。他一直建议我凭直觉行事，不能受制于反对者，或是那些精于世故的人。
我在维亚康母也运用了这条建议。大多数人可能已经不记得了，我曾经为了维亚康母公司与特里·埃尔克斯（Terry Elks）展开过一场恶斗，那真称得上是恶斗。当时有人说我出价过高。他们说MTV 频道只是昙花一现，还说Nickelodeon 国际儿童频道绝不会成功。那时我对公司的业务了解很少。但我不仅仅把MTV 看成是音乐频道，还把它看成是文化频道，属于整整一代人的频道，能够传播到全世界的频道。说到Nickelodeon，我做父亲及祖父的直觉告诉我，还有什么能比小孩频道更重要呢·我的直觉还告诉我，全世界的小孩其实都差不多，他们与父母、老师之间的故事也是一样的。所有人都说我出价过高。我的投资额是5 亿美元。即使以今日公司的低股价计算，我的股票也值好几百亿美元。这极好地说明了埃斯的建议为什么如此有价值。
梅格·惠特曼
Meg Whitman 48 岁
eBay 公司首席执行官兼总裁
友善、全力以赴。最重要的是，保持清醒认识。我这辈子确实得到过几条对我影响重大的建议。
“对人要友善。”父亲教育我的这句话似乎是老生常谈，但我永远也不会忘记。那年我10 岁，总爱对有些人使坏脾气。父亲对我说：“无论什么时候，无论对什么人，使坏脾气都是不对的。你永远也不知道将来会遇见谁。而且，光发脾气于事无补，通常什么也得不到。”请记住你能做你想做的任何事情。不要让别人说：“你还不够聪明……这太难了……这个主意真愚蠢……从来没人这样做过……女孩子不能这样。”这是1973 年我妈给我的建议。听过这条建议，我不再担心别人对我的职业方向有什么看法。“无论你承担了什么工作，你都应该努力做到最好，即使你觉得这份工作很无聊。”这是杰瑞·帕金森（Jerry Parkinson）在1979 年给我的建议，他当时是宝洁公司的广告部经理助理，也是我的顶头上司。我刚从哈佛商学院毕业，公司派我研究Ivory 洗发水瓶的开口究竟多大才合适：是3/8 英寸还是1/8 英寸。我要搞研究，做抽样调查……晚上回到家我就想，哈佛商学院毕业的我怎么干起了这个。但是没过多久我便意识到，你获得的每一份工作都是证明自己的机会。
“不要处处贪功。如果你周围的人好事多多，好事也终会降临到你头上。”这是1981 年我在贝恩管理顾问公司（Bain）任职时，我的老板汤姆·蒂尔尼（Tom Tierney）对我说的，他现在是eBay 公司的董事。的确如此，赞誉别人，你也会成功。
最后一条建议是在1998 年，当时我在纽约查看eBay 上市后的行情。我丈夫是神经外科医生，我打电话到他的手术室告诉他这条大好消息。而他对我说：“这很好。但是，梅格你该记住，它还比不上脑外科手术那么重要。”
杰克·韦尔奇
Jack Welch 69 岁
通用电气公司（General Electric）
前董事长兼首席执行官
做你自己。
那是在1979 或1980 年。我第一次进入通用电气董事会。我去西雅图参加一个为期三天的董事会远足旅行。我那时已经参加过了一二次董事会会议，之后在一次董事聚会上，可口可乐（Coke）前董事长保罗·奥斯丁（Paul Austin）走到我跟前。他是个沉默寡言、举止拘谨的人。但是，他也注意到我的衬衫上了浆，在会上，我过于安静。他对我说：“杰克，千万别忘了你是谁，也别忘了你怎么来到这里的。”的确，那天我衣冠楚楚，举止彬彬。我尴尬地对他说了声谢谢。但是，我知道他的意思是什么。我一向做我自己，惟独这一次例外。我从来也没有安静下来过。他的话正说到了点子上，让我猛醒。我记得，下次会议时，我的话多起来了
萨莉·克拉切克
Sallie Krawcheck 40 岁
花旗集团（Citigroup）首席财务官
别理会那些唱反调的人。
小时候，我属于“那种孩子”─满脸雀斑，勒著牙套，还戴著倒霉的眼镜。组建球队时，我不是倒数第一就是倒数第二个被选中。我有许多伤心往事，就像有一次，我终于能上场踢球了（指按棒球规则进行的儿童足球游戏─译注）。我正高度兴奋地奔向一垒，可就在这时眼镜掉在了地上，我只得跑回去检眼镜。那些嘲笑实在让我难过。我不只在班上哭过，在学校也曾大哭。我的成绩从A 跌到了C.
有一天，我的情绪非常低落，妈妈拉我坐在沙发上。她像对大人那样对我说，别去理会那些嘲笑我的女孩。她说，她们是些爱唱反调的人，别人在努力，她们只会在一边说三道四。她说，她们之所以这样做，是因为嫉妒别人。现在回想起来，我知道她们实际上并不是嫉妒，但在当时，我信了他*的话。我的成绩开始回升，再也没有因为那些唱反调的人而烦恼过。
维韦克·保罗
Vivek Paul 46 岁
威普罗公司（Wipro Technologies）
总裁兼首席执行官
不要让过时的期望束缚自己的手脚。
我得到的最好建议来自班加罗尔郊外的驯象师。我正徒步穿越丛林，看见一些大象都被栓在一棵小木桩上。于是我问那位驯象师：“你怎么能把这么庞大的象拴在这么小的木桩上·”他回答说：“这些象小的时候，曾试图拔掉小木桩，但从未成功过。长大后，它们就再也不尝试拔木桩了。”这个故事提醒我，我们一定要去做认为自己完全有能力做到的那些事，而不应该让过去的经历束缚手脚。1999 年，我接管了威普罗公司，我们第一个声明，印度公司有能力跻身全球十大（技术服务）公司。2004 年，我们实现了这个目标。
另一个最佳建议是杰克·韦尔奇来印度访问时给我的。他说，每次他到纽约，总会假想自己是刚刚被委任为董事长，前任已经彻底失败，而这一天是自己上任第一天。他说，“每一次我都在想，我所做的与前任有什么不同·我能做出什么改变·”我很看重他所说的。你应该时刻考虑：我怎样革新自我·并不是每次出国旅行，我都要认真思考这个问题。但在圣诞节期间，我会抽出一天时间彻底清理自己的思路，让一切从头开始。我强制自己每年都要这样做一次。
不过，要说提建议，我最依赖的人是青年总裁组织（Young President‘s Organization）团队中的一个人：约翰·唐纳荷（John Donahoe）（编者按：前贝恩管理顾问公司执行合伙人，现任eBay 公司商业部总裁）。约翰是我的生活教练，他帮我理顺了公司和个人问题上的轻重缓急，还在如何抚养读中学的孩子的问题上给过我出色的建议。他的意见非常宝贵。
迪克·帕森斯
Dick Parsons 56 岁
时代华纳公司（Time Warner）董事长兼首席执行官
在谈判中，要给别人点甜头。
我得到的最佳经营建议来自从前掌管这家公司的史蒂夫·罗斯（Steve Ross）。史蒂夫是我的好友。那是在1991 年或1992 年，我当时任时代华纳公司董事，正要从银行业转投这家公司，我们一起商讨如何将事情办好。史蒂夫对我说，“迪克，时刻记住，这是件小事，而你今後的路会很长。你将来还会遇到这些人的，因此你每次进行个人安排时，你对待他们的态度都会给他们留下长久的印象。你在做交易时不要寸利必争，要给每个人都留点甜头。
从那以后，我差不多把这条建议用了一千次。我刚到这家公司的头七八年里，主要谈生意的都是我，我总是带著这条建议去谈判。但是，大多数人在生意场上都不愿遵守这条原则。也许他们曾经遵守过，但我认为现在的大多数人不这样做了。我觉得人们热衷于聘请顾问、投资银行家、律师，为了在交易中打败对手，争取哪怕是最小的一点好处，他们把谈判完全变成了一场拉锯战。殊不知，谈判结束后，顾问们将去做下一笔生意，而你我肯定会再次碰面的。
安迪·葛鲁夫
Andy Grove 68 岁
英特尔公司（Intel）董事长
如某事系“众所周知”，那就意味著没人知道是怎么回事。
我得到的最好建议来自我最喜欢的一位老师─纽约市立大学（City College of New York）教授阿洛伊斯·哈维尔·施米特（Alois Xavier Schmidt）。我记住了他说过的一句话，几十年来，这句话一直影响著我。他常跟我说，“如果众所周知某事如何如何，就意味著没人知道是怎么回事”。大约40 年前，我们在仙童（半导体）公司（Fairchild Semiconductor）的研究小组开始研究现代集成电路的核心─表面层的特性。那时候，“众所周知”的表面态（一种量子力学现象）会妨碍生产芯片。但事实上，没人知道是怎么回事：问题根本不在于表面态，而在于微量污染。正如我们今天看到的，在我们发现并清除这一问题后，通向芯片工业之路便一马平川了。
十年前，我被确诊患上了前列腺癌，我又再次想起了施米特教授的话。当时，“众所周知”什么样的治疗对我最好。我觉得，这也许是说明常识未必可靠的又一例证，于是我决定自己做番研究。我比较了各种治疗结果的数据，得出了与一般看法不同的结论。施米特教授的话一再促使我独立思考，追溯事物的本源，把对事物的认知建立在事实和分析、而不是建立在“众所周知的东西”的基础上。
安妮·马尔卡希
Anne Mulcahy 52 岁
施乐公司（Xerox）首席执行官
牢记沟中母牛的故事。
我得到的一条建议已经成为施乐公司的符咒。不过这条建议的出处非常可笑。那还是四年前，我在达拉斯准备一次客户早餐会，请来了当地许多商界名人。其中有一位客人说话非常直率，他白手起家，应对环境变化的能力极强[编者按：指物流管理公司On-Target Supplies & Logistics 的总裁兼首席执行官小阿尔伯特·布莱克（Albert C. Black Jr.）].他走到我跟前给了我这条建议，我在后来的工作中不断用到它。他对我说：“每当事情变得太过棘手，而你又觉得无能为力，就这样考虑：你要做三件事：首先，把母牛从沟里拉出来；其次，搞明白母牛是怎么掉进沟里的；最后，确保你已经采取了必要措施，让母牛不会再掉进沟里。”
现在，每当我谈及施乐公司的转型，我都会从沟中母牛讲起。第一件事是生存。其次要想明白发生了什么。从中汲取教训，然后确保设立醒目的标记，永远不再重蹈覆辙。现在，沟中母牛已经成了公司领导团队的口头禅。这是一个非常简单的常识性故事，却能让人们立于不败之地。我相信，对我讲这个故事的商人还不知道他的故事已经广为流传了。“
布赖恩·格雷泽
Brian Grazer 53 岁
Imagine Entertainment 公司奥斯卡奖获影片及电视节目制片人
你真正拥有的只是点子，以及把它们写下来的信心。
在这一年半里，我一直在向电影圈以外的人征求建议。在此之前，我向娱乐业的人寻求建议。30 多年来，我大约从1，000 个人那儿征求了建议。每个月我都列出一张新的打电话名单。我把它称作“有趣人物名单”。我平均每周和五个人通话，我会亲自给埃略特·施皮策（Eliot Spitzer，著名检察官─译注）或艾萨克·阿西莫夫（Isaac Asimov，著名科幻小说家─译注）打电话，每两周与其中一位会面。我想在办公室里与这些人见面，请他们描述他们的世界。我与这些人会面，是为了尽可能地学习如何更有效率地拍电影。
我毕生的事业建立在一条建议之上。这条建议来自两个人─一位是MCA 公司创始人朱尔斯·斯坦（Jules Stein），另一位是MCA 公司前董事长卢·沃瑟曼（Lew Wasserman）。1975 年，我还在华纳兄弟公司（Warner Bros.）当律师。我花了近一年的时间试图与他们二人会面。最终，他们同意让我进去见面。他们各自都对我说，“要想留在娱乐业，你就必须有过人之处。既然你一无所有，没有资金、家族背景和有价值的关系网，你就必须有创造方面的优势。这种能力只在你的脑子里有。所以你要去写作，把你脑子里的东西写到纸上。然后你就有了一张纸。这就是你的优势所在。”
听了他们的建议后，我写出了一个故事，后来这个故事变成了电影《美人鱼》（Splash） 我的一部邂逅美人鱼的奇幻电影。多少年来，我把写下的电影设想以及其他点子用挂号信寄给自己，如此我的点子便落实到了书面上。在我的保险柜里存放了近1，000 封这样的信件。如今，我觉得我真正的力量只有这些，即我的点子以及把它们写下来的信心。
华里克
Rick Warren 51 岁
牧师，马鞍峰教会（Saddleback Church）创办人，《标杆人生》（The Purpose-Driven Life）的作者
经常求教彼得·德鲁克。
在生活中，你要有导师，也要有楷模。楷模是你希望模仿的人。我建议你以故去的人为楷模。我是认真的。你并不知道一个人的结局会是怎样的。许多人一开始风光无限，可他们的后半生却变得一团糟。这会极大地破坏他们的形象。
在我的一生当中，至少有三位导师：我的父亲、比利·格雷汉姆（Billy Graham）和德鲁克。他们教我的东西各不相同。彼得 德鲁克教我把事情办好的能力。见到他大约是在25 年前，我应邀参加一次小型的首席执行官研讨会，彼得也在场。那时我还是25 岁左右的小伙子。我开始经常给他打电话，写关于他的文章，登门拜访他。我现在仍然经常求教彼得·德鲁克。我可以说出100 条彼得告诉我的箴言。其中一句是：效力和效率并不相同。效率指用正确的方法做事，效力则指做正确的事。许多教会（当然不仅仅是教会，还有企业和其他组织）都很有效率，但它们却缺乏效力。
彼得教导我的另一件重要事情是，结果通常在组织外部、而不是组织内部显现出来。大多数身处公司、教会或组织之中的人总是会想：哦，我们的工作做得不好，需要进行整顿。于是，他们开始实施内部改革。但实际上，增长都是来自外部，来自那些没有使用过你的产品、听到过你的信息以及使用过你的服务的人。
吉姆·柯林斯
Jim Collins 46 岁
畅销书《从优秀到卓越》（Good to Great）作者
真正的磨练在于向错误的机会说不。
那是在1994 年。我的著作《基业长青》（Built to Last）刚刚面世。可以说，在那时我还是个无名小卒。不过，有位同事认识彼得·德鲁克。一天，我收到了一条语音留言：“我是彼得·德鲁克。我很乐意在克莱蒙特（在加利福尼亚，德鲁克居住的城市）花一天时间和你会面。”我给德鲁克回了电话，我当时紧张极了，而他却说：“大点声！我已经不年轻了！”于是我大喊：“彼得·德鲁克，我是吉姆·柯林斯！”随后，他竟真的花了一天时间。想想吧，能在彼得·德鲁克85岁高龄的时候与他待一天，是多么宝贵。有趣的是，在那一天他彻底改变了我的生活。就一天！
我那时想创办一家咨询公司，名字就叫“基业长青”什么的。他问我的第一个问题是：“是什么驱使你这样做（创办咨询公司）·”我回答说，是好奇心和受别人影响。他说，“噢，看来你陷入了经验主义，你身上一定充满了低俗的商业气息。”
片刻间，我觉得眼前的场景仿佛是向尤达大师（Yoda，《星球大战》中角色──译注）寻求智慧，而他却说：“来杯可乐！”但他也许在考验我，也许在开玩笑。我不能肯定。他说的重要的话是：“你是想提出一种长青的思想，还是想打造一家长青的公司·”我回答说，“提出一种长青的思想”。他说，“那你就不能开公司。”
他的看法是：从你拥有组织的那一刻起，你就要解决一个恼人的问题，即向组织里的员工灌输思想。如果去制定专用于向员工灌输的思想，从员工那里又得不到思想，你的影响就会下降，即便你在商业上不断成功也于事无补，因为传授思想和宣传思想有很大的不同。而你的使命究竟是什么呢·是去影响那些有影响力、有辨别力的人们的思想。如果你错误地行使了你的职责，也就影响不了那些人了。所以，一旦你走上开公司这条路，你就完了。他还说了其他重要的话：“真正的磨练在于向错误的机会说不。”增长并不难。难的是说不。
我永远不会忘记我曾问他：“我怎样才能报答你·”他回答说：“你已经报答过了。我从我们的谈话中学到了许多东西。”就在那一刻，我明白了德鲁克的伟大之处。与许多人不同的是，驱动他的并不是说话，而是学习。
我为听从他的建议感到自豪。他让我受益巨大，我永远也无以为报。我唯一能做的就是再把这条建议传达给他人。德鲁克曾经说过：“走出去，寻找你的用武之地！”这就是你报答彼得 德鲁克的方式：把彼得 德鲁克为你所做的，再做给别人。
彼得·德鲁克
Peter Drucker 95 岁
管理顾问
做不好就走人。
我得到的最重要指导是在我刚满20 岁那年。那时我刚在法兰克福一家发行量很大的晚报担任了三个星期的外交与商业版编辑（这是我第一份真正的工作）。我把自己写的头两篇社论拿给总编（一个德国人）看。他看了一眼我的文章后，便把它们扔回给我说：“一无是处！”在我干了三个礼拜后，他把我叫进办公室说：“德鲁克，如果你今后三周之内不能彻底改进，你还是另谋高就吧。”
这么待我并没有错。他并不想指导我，有人会觉得他的想法很荒唐。其实，指导是二战之后才出现的概念。在（二战）之前的日子里，人家雇用你是让你工作，你干不了，就得走人。道理很简单。
泰德·特纳
Ted Turner 66 岁
有线电视新闻网（CNN）创始人，时代华纳公司前副董事长
少壮就努力。
我得到的最好建议来自父亲。12 岁那年，他让我去他的广告牌公司工作。我完全像大人那样，每周工作42 小时。在第一个暑假，我做了送水员、邮差，还给一个建筑施工队当助手。在之后的12个暑假里，我每年都到不同的部门工作。我了解了销售和租赁。我会画广告牌，会张贴海报。父亲常向我解释经营是怎么一回事，比如，好公司如何依赖于好的劳资关系、充满热情的领导艺术、赚到钱后再投资等。21 岁时，我成了公司的正式员工，此时我已经完全具备了成为正式员工的条件。三年后，父亲去世了，24 岁的我顺利接班，取得了令人难以置信的成功。以上是我上过的最好的商业课。
大卫·尼尔曼
David Neeleman 44 岁
捷蓝航空公司（JetBlue）首席执行官
平衡工作与家庭。
我敬畏上帝。我得到的最好建议来自我们（摩门）教会的主管─戈登·欣克利（Gordon B. Hinkley）。那是在2001 年，公司刚上市，我沉溺在金钱、权力和荣誉里。是他遏制了我自负心的膨胀。在一次他发表演讲的会议上，他提醒我：“家庭和亲人就是一切，你必须平衡他们和工作的关系。”
于是，我定下规矩，必须抽时间陪伴家人，不能让任何人挤占我的时间。我在周末尽量不工作，争取按时回家，和家人一起在晚上研读《圣经》和做祷告。孩子们放假了，我尽力与他们共度精彩的假期。这些规矩对我的工作产生了积极影响。我见过许多人忽视了他们的家庭。现在，他们的孩子总令他们头痛，分散了他们的精力。亲密的家庭能让你工作时精力更集中
米基·德雷克斯勒
Mickey Drexler 60 岁
J. Crew 公司首席执行官
摆脱不增长的行业。
那是在1980 年。当时我已经在一家大百货公司Bloomingdale‘s 工作了12 年，我知道自己必须要走了，因为那儿根本没有前途可言。就在那时，Ann Taylor 公司（这是一家女装连锁店，是现在已经倒闭的Garfinckel Brooks Brothers Miller & Rhoads 公司的一个部门）请我去担任总裁。对此我考虑了许久，因为当你换工作时，你会考虑一切不该换工作的理由，随后你会变得有些紧张。于是我拒绝了。
那天晚上，我与一位年长的智者阿瑟·莱维特[Arthur Levitt，时任美国股票交易所（American Stock Exchange）主席] 共进晚餐，我说起这个工作机会。他说：“我会争取Ann Taylor 公司的那个职位。百货公司是个不再增长的行业。”
他说的很对。第二天一早我告诉Ann Taylor，我对那份工作感兴趣。在接下来的那一周，我向公司递交了辞呈。这是我一生中到目前为止得到的最好建议。如果那天晚上我没有和他共进晚餐，我想我不会给公司打电话，说我希望得到那份工作，我也肯定不会有今天的位置。“
布莱恩·罗伯茨
Brian Roberts 45 岁
康卡斯特公司（Comcast）首席执行官
把功劳让给别人。
我的导师是我的父亲拉尔夫（Ralph），这个月他就85 岁了。我想在康卡斯特公司总部开始我的事业，而父亲却明智地坚持，我应该到基层去了解业务，虽说他开始工作时并没有这样做。我的第一份大学暑期工作是在匹兹堡不远的宾夕法尼亚州新肯辛顿安装电缆。我吃力地爬上电线杆，拉电线，还到居民家里把电线接上。我的确从基层员工那里了解了公司。这段经历让我了解了技术人员以及客户服务代表有多重要，一些工作有多么危险。拉尔夫非常清楚，这种亲临现场的感受和认识，在总部是学不到的。
拉尔夫非常善于聆听。他觉得没必要去主导谈话。通常，找他谈问题，他会让你发现真正的问题是什么；找他谈工作，他会让你知道你遗漏了哪些工作。通过聆听和提问，他就能帮你找出你正在冥思苦想的问题的症结所在。他不想把别人的工作归功于自己。事实上，拉尔夫给我的最好的建议就是把功劳留给他人。“要知道，你处在一个幸运的位置上，”他对我说，“你不需要荣誉。你把功劳让给别人，会让他们觉得自己与众不同。”他的话没错。这正是拉尔夫待我的方式，我也试著用这种方式待别人。
马克·本尼奥夫
Marc Benioff 40 岁
Salesforce.com 创始人兼首席执行官
把慈善事业融入公司结构。
2001 年，我在一次会议上参加了一场关于商业和慈善事业的座谈会。时任孩之宝公司（Hasbro）首席执行官的艾伦·哈森菲尔德（Alan Hassenfeld，现任董事长）把我拉到一边说，我有许多不错的想法，但我还要使它们制度化。他说，我还要把关于志愿服务的想法融入公司（Salesforce.com）。其中的关键，就是接触那些已经完全把类似想法整合进公司的人。孩之宝是拥有最大的慈善计划的美国商业组织，慈善活动很多，其中之一是向儿童医院捐献玩具。它并不只是填写支票，慈善事业已经成其公司文化的一个组成部分。
我们最终决定从股本和利润中各拿出1% 放入非盈利性的Salesforce.com 基金会。当然，那时我们的利润还是零。不过，在艾伦的建议下，我们还让员工投入1% 的时间，让员工每年带薪从事六天志愿者服务。由于有了这些项目，员工乐意为我们工作，因为他们也想从事志愿服务，而我们给了他们制度保障。另外，我们还免费向非盈利组织提供服务。艾伦的建议使Salesforce.com 不同于一般的公司，意义确实重大。
赫克特·鲁伊斯
Hector Ruiz 59 岁
AMD 公司首席执行官
让身边都是正派的人，不去妨碍他们。
在我成为成熟的管理者之后，摩托罗拉公司（Motorola）前首席执行官高尔文（Bob Galvin）是对我影响最大的领导人。他对我说：“一个好领导确信，他能答应部下提出的任何请求，深信部下能把工作做好。”倘若身边都是品行端正的好人，而他们又都能很好地理解公司的目的与目标，那么作为领导，最好不要去妨碍他们。我在工作中采用了这条建议。对好人委以重任，更能促使他们表现出色。
我还得到过一条对我影响巨大的哲理。我（1972 年至1977 年）在德州仪器公司（Texas Instruments）工作期间，我上司的上司、负责半导体业务的阿尔·斯坦（Al Stein）有一天问我：“如果你的决策不起作用，最严重的后果将是什么·”我记得我当时想：“我猜我会被炒鱿鱼。”我意识到，在那时的局面下，这个后果实在算不了什么。这简直像一次顿悟。
唐尼·多伊奇
Donny Deutsch 48 岁
多伊奇公司（Deutsch）首席执行官，CNBC 频道《The Big Idea With Donny Deutsch》节目主持人
爱上什么工作，钱就会来。
1983 年，我在父亲的David Deutsch Associates 广告公司里当客户经理。起初，我总是做不好。我本应该去照管客户，可我只有24 岁，还在忙著享乐，不准备长大。于是父亲解雇了我。他对我说：“看看，你对工作没有热情。你滚吧！你不喜欢干，我也不想让你待在这儿了，因为我喜欢我的工作。”他接下来又说：“听著，不论你这辈子干什么，一定要做你喜欢做的事情。哪怕是拣垃圾，我也不会介意。你热爱什么工作，你就会把它干得很出色，钱就会来，其他的好事儿都也会跟著来的。”
这番话让我很难受。但他知道，我需要摔打一番。确实如此。要不然，我什么也干不了。我收拾干净桌子，去了西海岸。我到处流浪，后来在Match Game（一个电视游戏节目）中赢了5，000 美元。然后我又回到了东边，在一个跳蚤市场里卖起了牛仔裤。我打算攻读法律。我在这个过程中找到了自我。
半年后，我听说父亲正考虑出售公司。有人出了价，不是很高，但对方允许他在交易结束后继续在公司留任几年。这正是55 岁的他所希望的。可是我对他说：“别卖。我想回来。只是我不想当什么会计。给我一个重要的职位，然后别再管我。我会开拓新业务的。让我在这儿干点自己的事。”事后想想，当时也不知是哪来的勇气（也许是傻劲吧），让我说出了这番话。
从那时起，我全力打造公司。我不再去照管客户，开始推广新业务。我恰巧对此很在行，也爱上了这一行。七年后，我成了首席执行官，父亲高高兴兴地退休了，当起了画家。如今我们已是全国十大广告公司之一。
柯菲德
Klaus Kleinfeld 47 岁
西门子公司（Siemens）首席执行官
努力描绘未来。
我一生中最好的建议来自我家的一位老朋友。他的建议大致是：走上新的岗位时，先不要马上投入工作、让琐事缠身，要先坐下来，仰著身子，合上双眼，仔细想想在未来一两年你究竟希望实现什么样的成绩，想把工作做成什么样子。只有当你脑海中呈出清晰的远景之后，你再开始采取行动，让一切朝著那个方向发展。我那时只有20 出头，我家的这位朋友乔治·布兰多（Georg Brandl）大概在85 岁左右。他出生在巴伐利亚，只受过建筑工人的手工教育，后来他在世界各地领导大型的建筑工程。
我在许多改建项目都担任咨询顾问，我都对核心领导团队采用这种方法。尽管由于我们面临的问题很多，无法看到最终结果，但我会先撇开这一点。并且说：“好，它应该成为什么样子呢·”一开始，我自己先做这样的思考，在思有所得后，我会让其他人也加入进来。
我从未告诉乔治 布兰多，他的建议给我带来了多大的帮助。
安·富奇
Ann Fudge 53 岁
扬雅集团（Young & Rubicam Brands）董事长兼首席执行官
不要把职业生涯规划得太快。
那是在1978 年。天哪，那可是很久以前了。我从哈佛商学院毕业刚一年，在通用食品公司（General Mills）担任Cheerios 麦片部的市场营销助理。一天，我与负责Cheerios 的产品经理肯特·蒂皮（Kent Tippy）谈话。他抱怨说，现在的MBA 过于热衷于当首席执行官，总是在估算实现这个目标的速度。事实上，我们这个团队中就有一个估算个不停的家伙，他给所有人的职业发展都规划出了前景。我承认，我也在计划未来，特别想当产品经理。但肯特对我说：“别想得太远。集中精力做好眼下的工作。”他使我确信，优秀的产品经理通常能成为优秀的执行者，但并不一定具备担任更高领导职位的才干。因此，完全没有必要这么早就规划好自己的职业道路。在公司要求你担任职位甲时，你最好向人们展现，你有担任甲、乙、丙各级职位的能力。我听从了他的建议，尽量在每一项工作都表现出色。他的建议果然有效。
赫布·凯莱赫
Herb Kelleher 74 岁
西南航空公司（Southwest Airlines）创始人兼董事长
是否应该尊重某人，要看他的为人，而不是看他的头衔。
我想说母亲对我的影响最大。我知道，这是个很普通甚至也许很俗的答案，可我的家庭在二战开始时就失散了，六口人只剩下了母亲和我。我从妈妈身上学到了许多东西。有一条建议我一直牢记在心，那就是：一个人是否值得尊重和信任，要看他的为人，而不是看他的地位和头衔。通常，一个人的地位和头衔并不能反映他的真实品德。这条建议几乎立刻得到了印证，在我们小镇上，有一位金融机构的主管，这位绅士总是衣冠楚楚，让人觉得他是一个非常正派的人。可是，他却因为挪用公款而遭起诉，并被判有罪，进了监狱。
听过她的建议后，我在生意场上从不以肤浅的标准取人。在和别人接触的时候，我尽量不抱任何成见。我感兴趣的是他们的观点。并非只有博士才能拥有观点，你应该坦诚听取他人的意见。你要展示出，你并不因为他是你的员工才关心他，而是关心他这个人。你应该有过这种经历：有些人总让目光跃过你的肩头，看你背后有没有什么更重要的人物。因此，我尽量做到的一件事是，如果我在和某人谈话，那么在谈话过程中他就是世界上唯一的人。应该这样对待他们。而且，他们通常很有魅力。能与西南航空公司的员工同舟共济，是我职业生涯中最有意义、最激动的事。
克莱顿·克里斯滕森
Clayton Christensen 53 岁
哈佛商学院教授
你能从任何人那里学到东西。
在我转入学术界之前，我与肯特·鲍温（Kent Bowen）合伙在波士顿创办了一家公司。那时他是麻省理工学院（MIT）教授。如果在材料科学领域中也有诺贝尔奖的话，他当之无愧。当我知道他是该领域最杰出的人，就问他：“在自己的领域里做到世界顶级，有什么感受·”鲍温并不否认我给他的定性，回答说：“失望的感觉，真的。”他的话大概是：“年轻时我仰望山顶，心想：呀，那些家伙真聪明啊！可是当接近山顶俯瞰山下的时候，你会想：伙计，要是这世上没人比我更聪明，那可是够令我痛苦的。”
这话对我影响深刻。我意识到，上学时我们以为，只能向更聪明的人学习。但是，如果你还抱著这种想法爬向山顶，你的学习机会就要受到很大限制。因此，你需要谦逊，要相信：你能从任何人那里学到东西。
特德·卡普尔
Ted Koppel 65 岁
美国广播公司（ABC）《夜线》（Nightline）节目主持人
做你喜欢做的事。
上世纪50 年代至70 年代，纽约市有一位著名的电台老记者，那就是丹尼·米南（Danny Meenan）。他是典型的热心肠。那年我22 岁，刚刚研究生毕业，我来到丹尼工作的WMCA 广播电台上班，公司给我一个“很高”的职称：勤务工。做勤务工就意味著公司里的其他工作人员让你干什么就得干什么。丹尼是位非常大度的导师。他知道我希望成为一名记者。于是，他带我一起做了几次采访。
一次，他和我去一家酒吧喝啤酒。他问我：“你一生当中最想做什么·”我回答说：“我想进入政界，也许有一天，我能成为国会议员。”他突然用一种异样的眼神看著我，就好像我做了什么丑事。他说：“你会是糟糕的议员。看样子，你能成为不错的记者。对你来说，做记者会比做议员有趣得多。你应该做你擅长的事，做你喜欢做的事。在我看来，你喜欢新闻行业。”
这个行业，我一干就是40 年。
