成功 = 思考方式×热情 ×能力
外行是通往专业的起点。稻盛和夫的经营管理能力，随着京瓷公司的发展而日臻成熟。他最大的发现是，人生与经营活动是相通的。生活中信奉的哲学与经营管理中行之有???的哲学如出一辙。他更提出了一个成功方程式，认为事业成功等于三个因数—— 能力、热情、思维相乘。这也就是著名的“稻盛成功方程式”：
事业的成功 = 思考方式 × 热情 × 能力
在稻盛看来，“能力”多数源于天生，我们很难改变；“热情”就是倾注到工作中的激情和努力。而“思考方式”则是人生态度与思维。如果说“能力”和“热情”是从0分??100分计算的话，“思考方式”则可以从－100分到+100分计算。这三个因素结合起来就会使人生和事业出现很大的差别。虽然能力平平但勤奋努力的人，要比虽有能力却以能力自居的人成果要大得多；如果一个人思考方式是邪恶的，那么就是负数，用负数相乘所得的积也就是负数了。
在能力、热情、思考方式这三个要素中，稻盛最看重的是思考方式和热情。他认为，内心不渴望的东西，就不可能靠近自己，一个人能够实现的只是他内心渴望的东西；一个人如果观念一错，非但劳而无功，反而起反作用。有的人“思考方式”很消极，这通常会带来消极的结果。转化员工的消极思考方式与激发他们的工作热情，就是经营者要考虑的重中之重。
对企业主来说，只想“轻而易举赚大钱”，会把事情弄糟。例如，职工为了公司的事业拼命工作，企??主就应该想着为职工谋取幸福，而不是单纯地赚钱。不然，就无法调动员工的激情和思考方式。当然除此之外还需要有制定战略战术的能力，还要具备热情与执着，有拼命力求完美的精神。稻盛的逻辑是，首先要员工相信京瓷公司是一流的，然后再让他们明白，最好的公司要求它的员工也要有最高的灵魂和最正确的认识。稻盛以身作则，年利润到2000亿日元的时候，公司竟然没有丝毫奢华之气，甚至他个人都没有一部专用车。
这个成功恒等式不只是稻盛经营企业的整体层面的把握，还是稻盛和夫量化一个人工作能力和工作热情的标准。把“能力”、“热情”、“思考方式”这三???因素结合起来，每个因素也可细化为几个具体内容，综合起来就能看出他的人生和事业为什么和别人有很大的差别。
有的人的“能力”有90分，但是往往因为感觉自己头脑聪明，而不努力工作，于是他的“热情”只有30分。90分的“能力”乘以30分的“热情”，他的综合得分为2700分。 有的人认为自己“能力”只属于中上等，有60分，所以他为了发展必须拼命努力，那么评估这样的人，则他拥有90分的“热情”。60分乘以90分是5400分，综合得分是前者的2700分的2倍。
在这一基础上还要考虑“思考方式”这个因素。一个人如果观念一错，非但劳而无功，反而起反作用。通常京瓷的评价也给三个因素一个权重。比如，思考方式占50%，热情占30%，能力占20%。这三个要素的评价比例是可以不断调整的。人的能力有限，这样评价的结果，是让认真及??诚、正直的人能被录用为干部。一般来说，随着公司规模的逐渐扩大，人们就会重视学历、技术。但是在稻盛42年的经营中，正是先有了一批对企业忠心耿耿的人，他们再经过长年努力有了一身优秀的本领，才成长为好干部的。
只知其一，一无所知
思维方式给稻盛和夫留下烙印，最早可以追溯到13岁的那场肺结核病。那时他真切体会到，对患病小叔的利??、大爱和关切，是躲过结核病劫的关键；而自保、躲避、冷漠，则是结核病的因由。作为一个精专的技术员转变成为一个经营之圣，稻盛最早得益的还是思维方式的转变。
创业之初，稻盛从来没有把自己看作一个经营者或老板，而是一个身先士卒的大头兵。看他每天工作到深夜，怕累坏他，董事西枝常常晚上请他出去喝酒。
这是一场别开生面的商业智慧 导课。
稻盛不停地给加酒，西枝就抱怨说只知道灌人，这酒喝得闷气；如果稻盛自己喝不给西枝加，西枝又说他被冷落了。而一旦加上，西枝又喊没意思。斟也不是，不斟也不是。这就是加酒的哲学。对方把酒喝掉了，你还要察言观色，主动问“可以加点吗？”这中间有个间隙。适度把握这个间隙的方法，适用于一切商业实务。
稻盛在师长面前，总是放不开。西枝就劝他醉一回酒。可是一旦醉了，西枝又会说“人不可以让酒吞了！”西枝想告诉稻盛的是，做任何事情都既不能不深入，也不能陷入其中不能自拔。在过与不过之间，熟练地拿捏分寸，找出最佳平衡点，是最大的学问。这是为什么稻盛一方面严厉训斥部下，一方面又能设身处地考虑部下的境况，拿出关爱的具体措施。在日后的经营中，稻盛更发展成为一个人需要掌握完全??立的两种思维，这样才能应用不同的思维，把握瞬间的不同。
喝酒的酒馆也很有讲究。稻盛拉着西枝去火车站旁边的小酒馆，酒便宜，老板热情。可是西枝却滴酒不沾。酒这个东西很复杂，既可以使人堕落，也可以使人奋进。物以类聚，人以群分。因为一起喝酒的人不同，酒才使人堕落。喝酒只能喝贵酒。贵酒不能多喝，便宜的酒会开怀。口袋里有多少钱都能喝酒。而???酒却是要积攒一定的钱。有一定难度。后期稻盛和夫在京瓷大力推行夏威夷等国外观光圣地家庭旅游奖励计划，就是从西枝对酒馆的选择中悟出的真谛。这一招对提升士气还真管用。
西枝的熏陶，使得稻盛对思维的任何一件事的两个极端产生了由衷的喜爱。这种对立的思维，直接反映在他经营企业的理念与治理企业的方式上。稻盛一方面强调“敬天爱人”，仁爱是稻盛最基本的做人做事态度，一方面大刀阔斧、有所作为则是他的一贯行事风格。把两种极端的经营思想很好地融合在一起，是从鹿儿岛的明治维新贤哲西乡隆盛与大保久利通那里学来的。
西乡隆盛的“敬天爱人”，是说人生、事业中都有天道、有神理，要心存敬畏，要有爱心，要为提升人类的福祉尽心竭力；而大保久利通大刀阔斧有所作为，则是在适者生存的竞技场得以??存发展的不二路径。稻盛和夫讲究仁爱，同时也知道经营中需要不逊于任何格斗场上的坚强斗志。所谓斗志是母亲为保卫孩子时不顾一切的勇气。这种英雄气概，来自强烈的责任感。无论如何也要保护企业，保护员工，这种责任心使经营者勇敢而坚定。
举凡“敬天爱人”的人，对事对人都有一种无畏的激情。他们有宽厚爱人的一面，也有嫉恶如仇的一面。当然，那种深???的嫉恨，是建立在爱的基础上，存活于恨铁不成钢的语境里，时常携雷霆万钧之势。胆怯的人，会被它吓倒；认歪理的人，会被他轰到；自私自利的人，会被他抛弃；应付潦草的人，会被他逼得无地自容。这就是稻盛和夫，明显的两面性。
稻盛和夫对这样的两面性有着深度的热爱。如果大家都是“敬天爱人”思想实践者，那么无论相互的意见如何相悖，一方如何严厉斥责另一方，最后总能相互谅解。这种对人宽容大度的看法根植在稻盛的心底。稻盛严厉斥责和严格训练，大概正是因为背后有着本于人性本善的意念所散发的温情，才让人心服口服。
一个人多慈爱，就能多暴虐；一个人多有情，就能够多无情；一个人多柔弱，就能够多强暴。在稻盛看来，“没有洁净的心灵，没有平衡的资质，要取得成功也是不可能的”。所谓洁净的心??，是指毫不扭曲的真实心灵。平衡的资质，就是指要同时兼具两个极端的思维。
美国作家F·S·菲茨杰拉德对此有一段精辟的论述，他认为：“所谓一流的智慧，是指同时具备两种互相对立的思维方式，并能使其正常发挥作用的能力。”这也就是说，同时让两种完全相反的思维方式合而为一，并能根据不同的情况加以灵活运用的智慧，才是称得上超人的智慧。
“谁如果只知道一种宗教，他对宗教就一无所知。”哲学家马克斯·缪勒（Fredrich Max Muller 1823～1900）的著名论断，是对稻盛和夫所醉心的哲学之更为精准的概括。这句话的含义既丰富又深刻，后来被浓缩为“只知其一，一无所知”。其哲学上的内涵，就更精辟和更具理性了。
那些看上去对立的两极，矛盾的思维，正是一个事物相互依存的两面在人们思维中的折射。一个人不可能两次踏入同一条河流，客观事物瞬息万变。换了场合就不合用。只知道一种思维的人，就是不会思维。只知其一，不知其二，就没法对事物有个整体的认识，也不可能在恰当的时候，调整不同的选择。真可谓“一阴一阳谓之道”。此乃万物之纲纪，变化之父母，生杀之本始。一个好的经营者，就要善于使两个极端不停地相互转化。
比如，胆大好胜与谨小慎微??反映了人的不同心性。通常胆大好胜的人多能做出一些大事，因为他们的积极主动，一开始往往很顺利，但最后也可能遭到惨重的失败；相反，只是一味谦逊，胆小怕事的人，永远也得不到成果。而这两种心性的人如果有某种搭配，就会成就不少的事情。同理，这也是同一个人心性的两种极端表现。如果这个人以谨小慎微为性格主调，则可以适当注意增加胆大好胜的秉性，以有利于事???的成功。反之亦然。
稻盛和夫依据做技术研发的特点，更看好谨小慎微的人。大胆好胜的人研制出的产品潦草粗糙，谨小慎微的人研究出来的产品又处处缺乏自信。从经验看，锻炼那些谨小慎微的人使他们胆大起来，成功的概率要大。看来，谨小慎微的国民性格更适应制造业文化。只要让他们大胆起来，就可以创造出令人称奇的业绩。而反过来却很难做到。一个组织或一个人，都具备两个极端资质，难点在于如何达到和保持平衡。
能力用将来进行时
京瓷是克服许许多多技术上的难题才有今天这个局面。其秘诀在于，即使按当时技术水准根本无力完成的订单也要接受，勇于向困难挑战，终能获得成功。受客户委托时，“要用将来的眼光来估量自己的能力”，并把这一点提升为京瓷的经营法则。
接现有能??无法完成的订单，满足客户“不合实际的要求”，需要一点孤注一掷的魄力。因为这样的新品开发只有2个月、3个月或6个月的期限。如果开发失败并不是说声对不起就可以打发客户的。它会对客户的生产计划造成巨大影响，让京瓷信誉全失。但也正是这样一次次把京瓷逼上绝路，一次次生存危机的考验，逼迫自己的团队拼命努力，产生出无限的爆发力。借客户订单，设立高目标，并限???达成，不给退路，迫使自己和部下快速而且大幅提高能力。这就是稻盛与众不同之处。这就是稻盛“能力要用将来进行时衡量”的理论。
向有价值的事物发动挑战一直是稻盛醉心的事情。能力有过去时、现在时、将来时。将自己过去某时点的能力，同自己现时点的能力作比较，再想一想自己曾做出了怎样的努力，那么就会明白：从现时起，应该如何努力才能在未来某个时点，达到必要的能力水准。谁都可以根据自己现有的能力，判断自己当前能够做什么，不能做什么。现有的能力从来就没有成为稻盛思考的起点。稻盛几十年如一日行使“压强原则”，在危机中打造自己的新能力。
“压强原则”超越国界。任正非与稻盛有着同样的偏好。他带领他的团队，一次次去冲击新产品招标，一次次去接受新的规则和技术标准，在有限的时间里??依靠床垫文化，发愤公关，限时攻克研发任务。这样在市场中，自觉利用压力，每次都抱着不成功便成仁的意志去搞开发，使得华为在巨头林立的通讯行业，找到了立足之地。
稻盛有个口头禅：“要把这种明确的愿望深入到潜意识中！”潜意识在大脑中的容量很大，但平时发挥出来的只有极少部分。每个人都有超常的能力，可以24小时持续工作，这种能力是平时表现出??的几十倍。潜意识是人的守护神。当潜意识当中有了明确的愿望，就能叫唤起自己的守护神。
保有强烈的愿望而成就事业的情况不仅限于技术开发，稻盛把它运用到行销、营业等全方位的经营上。京瓷被称作“稻盛教基地”。京瓷哲学进而上升为一种宗教，显示了稻盛超凡的一面。
主人和奴隶
当年，稻盛和夫发现一个有趣的现象。这个现象在中国今天也普遍存在。跟他在一个时代打拼的中小企业家中间，有很多精力充沛、富有才干的人物。他们具有敏锐的商业目光，善于捕捉机遇，才能非凡。但是能够获得很大成功的，也只是极少数。这是为什么？
原来，许多中小企业的经营者，只凭个人能力打拼，为实现自己的目标，不断向风险事业挑战。但是，因为过分迷信自己个人的才能，很容易成为自己才能??“奴隶”，往往至多取得一时的成功，事业难以长久。而那些少数取得成功的人，多是高尚的、具备坚强的心智，才能够控制自己的才能成为真正的主人，使才能在正确的方向上得到充分的发挥。
这种现象在中国今天也是司空见惯。中小企业的企业家创业之初，全身心投入，他们精力充沛、目光敏锐、善于捕捉机遇，而且才能非凡。可是随着公司上了一定规模之后，他???得不应酬大客户与社会各界，这是他能够拿到大生意的主要渠道。而对公司业务，心有余而力不足了。个人英雄主义主打天下。他自己的能力，在昨天是他成功的主因，在今天却成了他继续往前走的负累。为什么？多数中小企业家依靠的是自己个人的智慧和能力，却不懂得驾驭他人和他的团队能力，没有体会到企业家角色已经开始转移了，从个人能力的集中爆发转向了团队能力建设。到处充斥着的背叛与不经济，使得这些年轻有为的企业家不得不把一切运作统揽于一身。短期的压强可以奏效，长期的超常支出，极大的损害了他们的身体和精神。他们也想转化，苦于没有可信赖的人交接。他们太有才了，很容易看出别人的荒唐和不尽心。近在身边打拼多少年的人都显露出不可信的品质，他们怎么去相信只是看着他奋斗成名后的功名利禄的人呢？
近来《贞观政要》 ，唐太宗李世民对隋文帝的一段考评，意味深远。隋文帝在中国历史上有着深远的影响。《剑桥中国隋唐史》这样评价道：“隋朝消灭了其前人的过时的和无效率的制度，创造了一个中央集权帝国的结构，在长期政治分裂的各地区发展了共同的文化意识，这一切同样了不起。”唐朝是隋朝的延续，因为唐朝的国家体制政治经济制度都是照搬隋朝。李世民对隋文帝的评价???却很独到：“此人性至察而心不明。夫心暗则照有不通，至察则多疑于物。”就是说，隋文帝对人性悟得太透彻，知道人心叵测，千奇百怪。于是谁也不能相信。他居高临下，看到的到处是不负责任的诿过与贪婪的钻营。因此他御下特别严格。自己把自己放在了什么都懂得的位置上，不得不事必躬亲，励精图治。可是这样做的结果，哪怕是一天处理十件事，判断对了五件，也是不小的成就。可是拿错了的判断下去就是滔天恶浪。上台之始不见得有多么正大光明，硬是要给人以果断明快的印象，必得乾纲独断，而内力不逮，只能是刚愎自用。日久，旁边的人也不多言，只拣喜欢听的说，故此也没有什么高招。表面上能与臣公对谈，实际上什么也听不进去。
把李世民对隋文帝的这个评价，抹去一些特定的词汇，放到今天的企业家族群上去，可谓客观公??。初步的成功可以靠能力，但进一步的、持续的成功必须靠人格。人如果稍有成功就恃才傲物，表面上一览众山小，实际上做了自己才能的“奴隶”，就意味着开始失败。要呼唤“心明”的人格这位“主人”出来当家作主，聪明才会变成“睿智”。通常企业家自觉或者不自觉都做了自己能力的奴隶。因为他们不知道进入一定规模以后，做企业要靠人格和思维，要靠发挥出团队每一个人???劲的文化，才能取得成功。
稻盛和夫的切身体会，值得今天的中国企业家去揣摩和学习。他说，“人生和经营的真谛，并非崇高得可望而不可及，更不是什么难以理解的东西，作为最基本的伦理观，其实它就在我们每个人身边。问题是如何愚直地将它贯彻于始终。”
回到原点
真正厉害的东西都是很朴素的。中国企业家就怕把自己归为常人，常常标新立异，语不惊人死不休。而在稻盛和夫的经验之中，没有什么惊天动地的东西插手其间，也没有我们见惯了的逆向思维，更没有去为了显示自己的与众不同而否定常识，而是坚持先做人、再做事的朴实理念，坚持回归到“从常理出发”的角度来思考企业的发展。并且坚信，“这种思维方式不论在经营方式还是人生旅程中，都为我指明了正确的方向。”
在稻盛??夫这座高山面前，不能不令我们进入深入思考。究竟是常理为王还是反常理为王？这是个问题。常识一脉，源远流长。从稻盛和夫的《活法》 、盛田昭夫的《日本制造》和山姆·沃尔顿的 《美国制造》 ，到汤姆·彼得斯的 《追求卓越的激情》 ，再到托马斯·潘恩的《常识》 、老子的《道德经》和《易经》 ，这其中一贯的思想就是“常识”思维。
然而，反常识一派也阵容不俗。这其中既有金融大鳄索罗斯，又有名列2006年全球最佳CEO榜首的斯蒂夫·乔布斯，有怪才出身的甲骨文CEO拉里·艾利森，还有行业新秀江南春，更有千千万万个靠反常识取胜的企业家。这就提出一个有趣的问题，到底我们该怎么取舍？是该向先知学习还是该向经营大师学习？当然，这也可能是个伪问题。因为我们对经营大师都了解甚少，他们的只言片语并不代表他们的一贯的思维和内在的态度。
其实，无论是常识还是反常识，实事求是最重要。在一定时点上，可能“常识”取胜，一定时点上“反常识”取胜。法无定法。对立的世界，唯有对立的思维方式才能生存。那些看上去矛盾的思维，正是不同场合应该采取的思维。换了场合就不合用。只知道一种思维的人，就是不会思维。
在稻盛和夫的理念中，一个人如果具备七种品质，??可以是个不错的企业家了。这七种品质是：要感恩，要仁爱，要勤奋，要慷慨，要正直，要慎独，要守信。企业家有了这样七种情怀，就会解决好一个做企业的基本问题。用稻盛的话说就是：“‘京瓷’和‘KDDI’如今都已成长为世界规模的企业了，但是，‘原点’就是‘作为人，该怎么做？’这一条，如此而已。”
弱小的企业家往往穷于应付。每天每时每刻都需要做出判断，而一大堆的损益表和陌生的行业边界，让人头昏。随着规模的扩大，一些出自本能的“损益算计”，一些感觉、感情乃至理性纷纷积累起来用于判断事物，可是还是常常出错。问题在于，没有启动灵魂深处的“是非对错、好坏善恶”来作为基准判断，没有回到人生和灵魂信仰修为的原点上。稻盛和夫，是日本第一个有这样追求的企业家，基于灵魂的判断，作为人的判断，给了京与KDDI，以无限的发展空间。
自觉、自知、自信、自强、自胜（大爱），这是一个过程。这个过程的起始是一种责任自觉，是一种使命意识的发现或回归，而其最后一个环节则是大爱，这是新一轮的自觉。正是这样的循环往复，有了强者族群的出现。现在有一种弱者思维统摄了中国企业家，要害是他们很少有一种整体意义上的责任自觉，缺乏一种对提升人类福利层次的追求。中国企业家还没有找到灵魂和信仰，还没有进入自觉、自知、自信、自强、自胜（大爱）这样周而复始的过程。
