【文/ 任英杰】
第一次接触技术战略是在十几年前，在我的第一家公司。那时还是个小兵，对技术有着无限的热情，即便完成了工作下班也不回家，近乎贪婪的吞噬一切能接触到的知识。当然丰盛的晚餐和免费上网也是诱惑，要知道那时候民宅都是拨号上网的，而公司有条专线。一日，和另一个单身青年赖在公司蹭晚饭。食堂墙壁的宣传板上贴着最新的公司内部刊物。那老兄眼神好，拉着我看内刊，一张市场部的照片，上面有个眼生的妹妹，很靓。看看也好，养养眼心情好。两个傻小子正乐和呢，就听得身后一个沉闷的男音响起，“怎么样，评价一下吧”。回身一看，公司一个元老，战略发展部的头，只好傻笑连声说好。次日，我们头看到我俩，喜形于色，劈头一顿表扬，说战略发展部的老总表扬我们有潜质，当然也说明他教导有方了。丈二和尚，那个蒙啊。中午又去食堂，这回明白了，美女照片旁有老总的一篇文章。好好拜读了一下这篇给我们带来好运的文章，真真没看懂呢，就知道是说公司战略布局的事儿。那时我对战略规划还没啥认识，觉得是忽悠人的，没有代码客户能付钱吗？
机缘巧合，十年后又干起了技术战略的事儿。十年间，搞过开发，参与过测试，干过项目管理，从事过培训，下过海，创过业，经历多了，思维也发生了变化，认为战略才是致胜王道，话说上兵伐谋嘛。上点规模的公司都有一拨人在搞战略规划，有时分得会再细点，业务战略和技术战略。可能以一个部门形式存在，通常叫技术发展部或战略发展部什么的，也可能只是一个虚拟团队或小组。这类部门似乎颇有神秘感，我来揭揭底儿。
先说说这种部门都干啥事儿，因为不时有人问起。用智庫一词形容最为贴切，有点像军队中的参谋部。首长在坚定作战决心前，需要大量的情报收集和分析工作，作战参谋就干这事儿。不仅如此，参谋长还得有出谋划策的能力，相当于古时候的军师。一个组织的技术战略最终都是经由决策层反复讨论、斟酌权衡后才能确定、发布执行的。在这个过程中，技术战略团队就得承担智庫的角色，需要做情报收集、市场态势观察、竞争力分析、我方资源能力评估、合作方遴选等工作，相当于决策层的信息触角和外脑。策略制定是个持续的过程，在这个过程中需要智庫和决策层的频繁交互，信息输入、反馈、修正、复反馈不断迭代，直至达成共识。智庫会不时将信息汇总分析形成报告提交给决策层参考，同时决策层也会部署或调整跟踪方向。这过程中有很多事儿都是不确定的，目标可能随着调研过程的深入和公司大策略调整。对公司整体策略和首长战略意图没有认识的同学干这活可能会相当焦虑，有人就向我反映过工作目标咋总变呢，其实大方向是基本稳定的，但具体工作目标会围绕主线震荡的。
策略是否正确干系到一个企业在未来竞争中是否能掌握主导权和有利市场态势。观察几个例子，Eucalyptus，曾经云计算鼻祖级的厂商，在开源策略上选择半遮半掩，丧失了开疆扩土的最佳时机。中国移动的大云，起步不算晚，当初选择的是OpenNebula搭建自己的云平台，可在OpenStack大红大紫的今天就尴尬了。OpenNebula在功能、发布进度和影响范围等方面均不及OpenStack，是继续坚持还是投入OpenStack的怀抱是个难题。阿里云起步也挺早，默默耕耘了若干年，据称技术上完全自己从头干起，在是否拥抱OpenStack的问题上不存在中国移动的犹豫。阿里云拥有雄厚的资金支持可以不必采用开源生态圈的模式共享资源分摊成本。红帽也经历了激烈的思想斗争，当年也自行研发了云基础设施平台，但是OpenStack实在是太火了，最终放弃自家产品，转向了OpenStack阵营。
从事技术战略的算是小众群体，发展空间和出路如何呢？如果你有凌云之志，未来想成为C层面的人物，在这样的部门里历练历练是不可缺少的。我曾和老板策划过云策略，也给老板策划过业界会议的演讲稿，台上老板在演讲，台下自己心中也在慷慨激昂。可能最终发布策略或出面演讲的人不是自己，但参与过决策的成就感还是会让自己自豪不已。
做技术战略工作多年，经历了不少趣事，今天没时间了，陪宝宝读书去了，以后敲出来和伙伴们分享吧。
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