1、项目管理：指为达到一个特定的目标而对一系列有时间顺序的任务进行管理的能力。同时也是在对技术的热爱和实践中寻求平衡的能力。
2、关键项目相关人员：部门经理、客户、总监、最终用户、对项目有掌控权的其他人。根据这些关键项目相关人员提供的材料，尤其项目的需求，项目的限制条件，
项目的时间、成本目标，项目经理收集、整理需求，建立项目计划，并确定项目提交产品。
3、项目一旦确定，就具有明确的项目起始日期和总结日期。项目经理的角色不是永久性的，而是暂时性的，作为一个项目经理，你的责任是明确目标，规划达到目标
的步骤，然后带领你的团队按计划朝着目标前进。
4、怎么才知道项目的最终结果是什么呢？ 询问！再询问！继续询问！向谁询问呢？一般来说，人们认为项目发起人能够回答这些问题，要不停的询问，一定要对最
终结果有清晰的认识，否则该项目无法完结，你永远也完成不了。但我们常常是在刚刚有了一个新颖，但还不完全确定，不十分成熟的想法时，就匆忙开展了这个
项目。项目经理必须清楚的了解项目的最终结果会是什么。为了找到这些好的方法，你应该访问公司决策者，会见那些会被变化影响的用户，了解和技术开发有关
的一起原理知识。通常项目开始时是一系列愿望，之后就会发现成了对现有技术的满腹牢骚。在项目的开始阶段，你的工作之一就是要从没有多大价值的抱怨中分
辨出真正有价值的信息。
5、醒目开始的时，请先考虑一下下面的问题：
1）这个项目是否有明确的结果
2）有没有行业或政府自律规定
3）该项目是否有一个合理的截止期
4）项目发起人是否有权开展项目
大多数IT人痛恨政治，但我们都知道政治、私人兴趣和部门优势存在于没一个公司之中。要确保项目的发起人也是开展项目的人---而且这样做没有超出他
的职权范围。要确保这些人有足够的资源和上层人物的支持来完成项目实施工作。这样你对管理层就有了透彻的了解，并可以在他们的支持下开始工作了。
5）该项目是否有财务支持
6）是否已经有人做过了
6、项目经理要具备乐观主义者、悲观主义者和现实主义者三种素质；你必须是一个乐观主义者来带领你的团队，合理利用资源并且按照计划实施技术。你也必须是一
个悲观主义者以看到技术实施每个环节中最坏的情况。你还必须是一个现实主义者，从不带个人感情，而以超然独立的角度去彻底了解全部关于项目的事实。
7、项目失败的原因有很多：其他项目更具优势；团队成员看不到最终目标；项目经理没有发挥领导团队的作用，而是陷入于和大家一起工作。究其根本，还是一个最
基础、最重要的问题：项目视图。项目视图对项目管理者来说，是一种能力，它是指能够清楚地看到无形的未来，认清达到那个未来都需要哪些行动。你的工作之
一就是发展、培育你的视图，并将它传送给团体中的每个人。然而，如果项目的需求从来没有清晰的定义，项目经理不能有一个清晰的视图。
8、创建项目章程
确定了木的目标之后，接下来的工作就是应该创建项目项目章程。项目章程和项目目标类似，但是章程更加正式，叙述也更加完整详尽，更符合公司的项目视
图和目标。显而易见，一个题目都可以来源于对一个IT任务的一般性的描述。项目目标使这种描述更加具有特定性，并且加上了截止日期。而项目章程是目标形式
化，就好像是到达目的地的一张地图。总之，项目章程正式地授权项目。
章程不仅清楚的定义了项目，说明了它的特点和最终结果，还指明了项目权威。项目权威通常是项目发起人、项目经理和团队领导（如果需要的话），章程详
细规定了每个人的角色，以及相互交流信息的方式。看看章程能做什么：
1）授权项目 2）对项目进行完整的定义 3）确定项目发起人 4）确定项目经理 5）确保项目经理对项目负责 6）从项目发起人的角度，分配给项目经理权
利。
项目章程组成要素：建立项目章程时，你可以把任何想要加的信息都包括进去。一般来说，包括下列要素：
1）项目的正式名称 2）项目发起人及联系方式 3）项目经理及联系方式 4）项目目标 5）关于项目的业务情况（项目的开展原因）6）项目的最高目标和可
交付成果。7）团队开展工作的一般性描述 8）开展工作的基本时间安排（详细的时间安排在项目计划中列举) 9）项目资源、预算、成员以及供应商。
每个项目都应该有项目章程。它授权项目，建立了项目经理的责任心，发起了主人翁意思以及项目团队的团队意识。
9、项目管理中，有时会用到最优法管理（优先级)和PMO管理（项目管理办公室）。PMO的职能是双重的：其一是给整个企业或企业的一部分提传统的项目管理服
务，其二是作为整个企业中所有项目的管理委员会的角色出现。如果你的企业有PMO的话，那么冲突解决、预算问题、项目执行过程管理以及项目控制工作都将会
在一种准确平衡的状态下进行。（PMO管理办法，根据实际执行过程经验来看，适合企业项目比较多的情况下，并且PMO成员要切实履行自己的工作职责，才能达
到比较好的效果）。
10、组织机构
企业的组织机构决定了沟通需求、责任、向管理汇报的渠道。可以按照下面3种组织结构中的一种编制组织机构：
1）职能型组织机构
职能型组织机构是相当常用的一种组织结构。这种类型的组织结构是按部门和它们的“功能”来划分的。在一个真正的职能型组织环境中，所有的团队
成员包括项目经理都向职能经理汇报。
智能型组织结构中的项目经理有很少的权利。所有的决定最终都有职能经理确定，他控制主要的权利。然而，智能型组织的优点是可以减少成员的顾
虑，减少沟通的麻烦，等项目完成后，所有的成员可以继续留在他们自己的部门。
2）矩阵型组织机构
矩阵型组织结构可以让项目团队在组织内随意组合成员，不管这些成员原来是哪个部门的。项目成员可以来自组织内任何地方。与智能型组织结构相反，
这种组织结构可以根据每个成员的贡献和能力来组合。
从技术上讲，矩阵型组织结构有3种不同类型：
（1）平衡型：项目经理和职能经理对项目团队有同等的权利和自主权。
（2）强矩阵型：项目经理整个项目和团队成员有自主权。
（3）弱矩阵型：职能经理整个项目和团队成员有自主权。
矩阵型组织结构有一些缺点：项目经理的沟通需求增加了，因为他要求时刻让这些团队成员的上司知道目前为止项目进展如何，团队成员工作的如何。另
外一个缺陷是团队成员同时工作在多个项目中，者无疑增加了他们的责任、沟通需求和工作负担。还有，每个项目成员除负责他们的日常工作职能外，还要
负责则个项目。
3）项目型组织结构
这种类型的组织结构，项目经理对项目具有全部的控制权。项目成员在这个项目中是全职，而且只向项目经理一个人汇报。项目经理在这种组织结构中具
有最高的权利，这种组织结构的优点是：
（1）项目团队在这个项目中是全职。
（2）项目期间中，团队成员只向一个上司汇报。
（3）项目经理对项目本身有绝对的控制权。
（4）可以减少沟通需求。
然而，这种类型类型的组织结构在一些功能上有冗余。另外不能保持他们工作中获得的经验，尤其是技术领域的经验。
11、项目经理的权利
项目经理有5中类型的权利：
1）专家型权力：项目经理的这种权利来自他具备的技术经验的程度。
2）奖励型权力：项目经理有权利对项目团队成员进行奖励。
3）正式权力：正式权利是高层管理分配给他的管理这个项目的权利，也称为职位权。
4）强制性权力：项目经理有对项目团队的行政管理权利，这也称为“惩罚权利”。当项目团队成员害怕项目经理的时候，就是强制权利。
5）参照型权力：项目团队个人意识到项目经理的权力。项目经理也意识到分配给他职位的那个人的权利。
12、管理理论
下面的这些管理理论，不仅帮助项目经理意识到管理层和他的关系，而且也有助于他成功管理自己项目团队的成员。
1）马斯洛的需求层次理论（Maslow's Hierarchy of Needs）
生理------>安全------>社会归属------>自尊------>自我实现
2）海兹波格的激励理论（Herzberg's Theory of Motivation）
保健因素------>激励因素
3）麦克格勒格的X-理论和Y-理论(McGregor's Theory Of X and Y)
X-人天生是懒惰的，必须严密监控，一般是不可信的。Y-人天生是喜欢挑战的，能够自我约束，自我导向与控制，有工作热情。如果给予适当的激励和支
持性的工作氛围。会达到很高的绩效预期。
4）大内的Z-理论(Ouchi's Theory Z)
威廉.大内的Z-理论是基于员工参与的管理法。他的理论认为员工通过企业提供的承诺、机会和绩效而得到激励。
5）期望理论
13、委派任务
1）接受管理层的指导
2）委派是必要的：你不是超人，通过委派，你表现出了对团队的尊重、信任以及你的智慧。当你向管理领域走的越来越近的时候，你技术可能也越来越远了。
很快，你的现有知识会与新的技术有有一定的差距。一个成功的IT项目经理必须学会将实施项目的权力下方给团队的成员，他们是最适合这份
工作的人。
3）是你在管理项目：委派时要尽量公平，但同时从一开始你就要记住是你在管理项目。在团队中要建立起意见交流的通道。不要让大家都来找你。
4）牢记用户需求
5）头脑里保持总的方针：作为项目经理，你需要做很多决定，这些决定是为了公司的总体利益，而不是你、你的团队和你的项目的利益。要培养观察微观环境
和细节之处的能力。这需要花时间来培养，但是对你有很大好处。
6）学会使用不同的交流语言：有时，你需要向高层管理汇报项目的情况。他们会使用一些类似ROI(RETURN OF INVESTMENT),生产率和竞争优势等语言与你
交流。然而，你的团队成员喜欢用技术语言进行沟通。要确定针对不同的听众使用合适的语言。
7）委派、委派、再委派：作为项目经理，你有很多工作要做：掌握每个团队成员工作的成败，跟踪项目的进展情况，和管理层会谈，和团队会谈以及和团队成
员一个个地会谈。你需要委派任务，并让他们自己完成工作。团队成员在工作中遇到了麻烦时，你可以帮助他们。
你的责任是保证项目成功、激励团队，以及和管理层之间沟通。如果项目失败了，你要承担责任。如果成功了，每个人都可以分享成功的喜悦。这是很自然
的。
14、编制预算
一个项目的关键因素是WBS(Work Breakdown Structure) 工作分解结构。WBS是面向提交成果的对项目的分解。从提交成果的列表可以确定每个提交成
果需要执行的活动。通常，项目主要提交结果称为“项目里程碑”，常常可以作为项目的阶段。项目经理可以采用阶段评估方法通过对下一个可预测阶段的评估
来预计项目的成本。
项目经理要掌握3种类型的估算：
1）初步量级估算：这种估算是比较“粗略”的，一般是在项目的初期采用，属于自顶向下的估算。它的估算误差一般是 25%～75%。
2）预算级估算：这种估算也有些粗略，在项目规划过程中采用，也是属于自顶向下估算。它的估算误差一般在 10%～25%。
3）定义级估算：这种估算是最精确的方法之一，在项目规划过程后使用，它与自底向上的估算方法有关。估算误差一般是 5%～10%
15、项目管理不是民主选举
项目管理不是民主选举，虽然有些感觉良好的书籍或引人入胜的故事使你有这样的想法。总得有人管理项目，这个人就是你---项目经理。项目的成败很大程
度上依赖于你，你的工作是和团队成员们一起工作，不断激励他们按时完成项目。
这并不是说你可以随意向团队成员发脾气或对他们呼来喝去。这也不是说你应该介入解决团队成员之间的矛盾。应该允许团队中存在一些讨论和不同意见。
团队必须要自己解决问题：团队成员必须学会一起工作、付出、获取以及妥协。在你介入解决不同意见之前，先袖手旁观，让团队自己找出解决问题的办
法，如果太早介入，那么只要一有问题发生，团队成员都会跑来找你。
但最后还是由你决定。如果你的团队成员不能或不愿自己找出解决方案，那么就得你来决策。当发现自己身处这样的环境中，有一种方法可以帮你从困境中
走出。以下就是解决问题的步骤。
1）关注：和所有有关方碰面，向他们解释开会的原因：找出解决问题的办法。如果当事双方彼此友好，那么可以召集双方都参加会议。如果双方仇视对
方，或矛盾所在的双方相互抱怨，那么和每一方都召开秘密会议，听听每一方的陈述。
2）倾听：询问团队成员问题是什么，不要打断他们，让每个人都能畅所欲言，然后问一些能使问题更加清楚的问题。
3）解决问题：经常会有这样的情况，当双方都参加了会议的时候，问题的解决方案很快就会浮出水面。有时你根本不用作出决定。当有第三方倾听他们的抱
怨牢骚时，人们可能会忽然想到要一起工作。他们都会认识到他们的行动有多么愚蠢，其中一方，或双方都会扭转情绪，并决定在一起工作。
4）等待：如果不是很着急的话，不要立刻做出决定。告诉你的团队成员如果他们能够找到在一起合作的方法，那么将对你和项目有多么的重要。有时候仅仅
需要这样的一个指导，组员们就会开始相互妥协。如果他们还不肯退让，那么告诉他们你会对这个问题再加考虑，一两天内你就可以做出决定了--
-如果这个决定可以拖这么长的话。不要立刻做出决定，给团队成员们一个机会，让他们仔细想想发生了什么，这给了他们另外一个解决问题的机
会。
5）行动：如果团队成员坚决对他们的立场不妥协，那么你就必须做出决定，然后坚持这一决定。如果必要，手机所有相关事实，调查和研究。在有了足够的
事实基础后，可以重新召集会议，重新叙述双方对于问题的立场。在调查的基础上，和大家进行沟通，解释你为什么会做出这样的决定。在宣布决
定时，不要让你没有支持的一方感到尴尬。如果这一方还要就问题进行争辩，要阻止他们。不要表现得不礼貌，但一定要阻止他们。双方都有机会
对自己的立场进行辩护，但是一旦做出决定，就不可更改。
16、项目计划元素
1）项目章程 2）范围说明 3）工作分解结构 4）每个工作包的时间和成本估算 5）绩效测量基线 6）里程碑和里程碑的目标日期
7）需要的人力资源、可用性和成本 8）风险管理计划 9）没有解决的问题 10）详细支持计划
17、辅助计划
1）范围管理计划 2）进度管理计划 3）成本管理计划 4）质量管理计划 5）人员管理计划 6）沟通管理计划 7）风险管理计划 8）采购管理计划
18、定义变更需求
在IT项目管理领域，变更不是、而且通常不应该是一个简单的在原来的基础上加入的过程。大家知道，每个项目都有范围陈述。范围陈述说明项目应该提交
什么和不提交什么。项目范围是将来项目决策的参照。它是完成项目要做的工作，而且是仅需完成的工作。一旦建立了项目陈述，并且获得项目需求方人员的认
可，它就可避免不必要的变更。
然而对于IT项目，由于其自然属性必然导致变更。打补丁、软件新版本、缺陷、安全问题、项目相关人员的新要求等都是导致变更的原因。所有的变更请求
都应当文档化，而且要评估变更的成本、时间、风险和相关的回归任务。另外，每个请求必须进行文档记录、跟踪、实施变更或则拒绝变更。
但是项目中经常发生什么情况？经常发生的情况往往是将这些变更硬性的加入到项目范围中去，即使它是对最终可交付成果的全新设计，然后项目经理会竭
尽全力使项目计划适应这些新的和改善的要求。这种办法很少奏效，相反，它会使得项目团队成员的士气低落，感到挫折。使得最终达不到交付的要求，最后使
得项目经理失去对项目的控制。当这些变更确实必要时，要避免以上情况发生，你必须要有控制变更和实现变更的一套有效程序。
19、建立变更控制
变更控制是一个内部的管理过程，项目经理可以此来阻止任何人（包括管理层）在没有正当理由的情况下变更项目的可交互规格和要求。变更控制要求请求者
必须要有足够的理由才能提出变更的要求，然后再评估提出的变更对项目的各个方面的影响。
变更控制系统（CCS）是项目中的评估、评审,批准变更的一个正式的文档化的过程。CCS是如何评审变更的价值、成本、进度影响、风险以及可行性等的过
程。CCS也是对批准或者拒绝的变更进行跟踪、记录的方法。
在一些企业中，变更控制系统包括变更控制委员会（CCB）。CCB对申请的变更进行评审和分析。以便确定变更影响，并做出决定。你的企业可能称CCB为工程评审
